Adelgazamiento de la Estructura Empresarial: Enfoques Teóricos y Consecuencias

En el dinámico mundo empresarial actual, la estructura organizativa adecuada es esencial para el éxito. La estructura organizativa define cómo se dividen, coordinan y gestionan las tareas dentro de la empresa. Elegir el modelo adecuado es crucial para la eficacia operativa y la adaptabilidad de una organización. Una estructura empresarial ágil, ligera y moldeable permite no solo reducir costes, sino también disminuir el riesgo y la complejidad de las actividades empresariales.

Soy partidario de externalizar todo lo que sea posible, desde departamentos enteros hasta la contratación y gestión de personal. El objetivo es gestionar y ofrecer lo mejor a nuestros clientes, creando una estructura que nos permita alcanzar esta meta.

Panorama General sobre las Intervenciones de los Sistemas: Adelgazamiento de la Estructura Organizacional

Este documento revisa los diferentes enfoques sobre el adelgazamiento de la estructura organizacional y sus efectos en el desempeño de una empresa. Se presta especial atención a la perspectiva socio-cognoscitiva propuesta por McKinley, Zhao y Rust (2000) y el enfoque de red seleccionado por Shah (2000) para comprender las perturbaciones que puede ocasionar el adelgazamiento de la estructura organizacional. La intención es expandir la comprensión acerca del efecto de las intervenciones de los sistemas tanto en el desempeño de la empresa como en la conducta de cada persona.

Definición de Adelgazamiento de la Estructura Organizacional

La definición más común de adelgazamiento de la estructura organizacional, adoptada por los expertos, es muy similar a la propuesta por Freeman y Cameron en 1993. Describe el adelgazamiento como "una acción deliberada de la gerencia que implica una reducción de la fuerza laboral y está diseñada para mejorar la posición competitiva de una compañía" (Amabile y Conti, 1999:630). Según estos autores, el adelgazamiento frecuentemente fracasa porque las reducciones significativas de personal ocasionan enormes cambios en la estructura informal de una organización.

Fisher y White (2000) concluyen que, incluso cuando el adelgazamiento de la estructura organizacional se implementa sin la intención de hacer una restructuración mayor, el resultado neto es que un número menor de empleados realiza la misma cantidad de trabajo. Por lo tanto, para evitar la sobrecarga y el agotamiento, el adelgazamiento generalmente genera una restructuración en pequeña o gran medida.

Algunos teóricos, como Jensen (1986), han argumentado que una reducción de la fuerza laboral minimiza el desperdicio y permite una mejor asignación de recursos, afectando positivamente la eficiencia y efectividad de una empresa. Por el contrario, otros investigadores, como Cascio (1993), sugieren que el adelgazamiento de la estructura organizacional es responsable de la disminución de la capacidad innovadora de una empresa.

Varios autores, como Amabile y Conti (1999) y Fisher y White (2000), se han enfocado en los cambios en el entorno laboral que afectan la creatividad durante el adelgazamiento de la estructura y la relación entre el adelgazamiento de la estructura y el aprendizaje organizacional, respectivamente.

Perspectivas Teóricas del Adelgazamiento de la Estructura Organizacional

Gran parte de la investigación sobre los efectos del adelgazamiento de la estructura ha estado dominada por una orientación económica. Bajo esta perspectiva, los expertos asumen que el adelgazamiento es causado por una búsqueda de productividad y eficiencia, ya sea en respuesta a una decadencia organizacional o como un medio para mejorar la rentabilidad corporativa en condiciones de no decadencia (McKinley et al., 2000:228).

Esta perspectiva se basa en la suposición de que las acciones gerenciales y los resultados organizacionales están estrechamente conectados, permitiendo a los gerentes elegir estrategias con mayor probabilidad de generar resultados rentables. La motivación clave de la gerencia para emprender una estrategia de adelgazamiento es la expectativa de reducir costos y mejorar el desempeño financiero.

Por lo general, bajo la perspectiva económica, el adelgazamiento de la estructura organizacional se ha aplicado como un medio para lograr un cambio en situaciones de decadencia de la organización (por ejemplo, DeWitt, 1998; Harrigan, 1980; Zammuto & Cameron, 1985). Sin embargo, en años recientes, el adelgazamiento se ha utilizado por organizaciones que desean mejorar el desempeño aun cuando no estén experimentando decadencia.

Las investigaciones anteriores se han enfocado más en la relación entre el adelgazamiento de la estructura y el posterior desempeño financiero, pero los resultados son mixtos. Algunos estudios muestran poca influencia del adelgazamiento en las utilidades o cambios financieros (por ejemplo, Barker et al., 1998; Cascio et al., 1997; Mentzer, 1996), mientras que otros, como el de Bruton, Keels & Shook (1996), sugieren que el adelgazamiento tiene el potencial de beneficiar a empresas sanas y en decadencia.

Análisis de Empresas con Adelgazamiento Estructural (Bruton, Keels & Shook, 1996)

Estos autores argumentan que gran parte de lo escrito sobre el adelgazamiento se centra en aspectos de personal, sin prestar atención a los problemas estratégicos. Basándose en el análisis de cien empresas, encontraron diversos resultados referentes a preguntas estratégicas clave:

• ¿En qué tipo de empresas (en decadencia o sanas) el adelgazamiento funciona mejor? Tanto las empresas decadentes como sanas pueden lograr el adelgazamiento de la estructura exitosamente. Se observó que la firma Daga General (en desempeño decadente) invirtió su ROA de 0.08 a +0.09, mientras que la firma General Sigma (con desempeño positivo) mantuvo su ROA constante.
• ¿Enfocarse en eficiencia o efectividad produce mejores resultados? Las empresas con mejor comportamiento en el adelgazamiento redujeron significativamente el tamaño de sus activos. IBM es un ejemplo de una firma que alteró su gama de actividades, eliminando segmentos de su portafolio y reduciendo la nómina.
• ¿El sector industrial afecta los esfuerzos de adelgazamiento? El adelgazamiento exitoso y no exitoso puede ocurrir en diferentes ambientes industriales.
• ¿Pequeños recortes solo dilatan una crisis inevitable? La timidez inicial en los esfuerzos de adelgazamiento puede dar lugar a mayores recortes de nómina. Parece crítico emparejar el grado de adelgazamiento con las necesidades particulares de la empresa.
• ¿El adelgazamiento produce recortes en I+D? Las firmas que hacen adelgazamiento recortan su gasto en Investigación y Desarrollo, lo que puede llevar a mejorar el desempeño.

En conclusión, el adelgazamiento de la estructura organizacional es beneficioso si la empresa alinea el programa con su situación particular. Aunque existen estudios que indican un efecto negativo de los anuncios de despido en los valores contables, hay una falta de respuestas a la pregunta de por qué los gerentes muestran una fuerte propensión a adoptar el adelgazamiento si poco se ha comprobado que sirva para reducir costos, aumentar rentabilidad o elevar precios de acciones (McKinley et al., 2000:230).

Perspectiva Institucional

La perspectiva institucional sobre el adelgazamiento deriva sus fundamentos teóricos del artículo de Di Maggio y Powell (1983), haciendo énfasis en la reducción de la incertidumbre y la búsqueda de legitimidad. Aunque los neoinstitucionalistas sugirieron que eficiencia y legitimidad eran metas incompatibles, la literatura reciente manifiesta que la perspectiva institucional debe emplearse como un complemento a la perspectiva económica (Norman, 1995; Roberts & Greenwood, 1997).

McKinley et al. (1995) han usado esta perspectiva para explicar la adopción del adelgazamiento entre empresas y entidades gubernamentales en los noventa. Según ellos, el adelgazamiento ostenta el estatus de norma institucional, otorgando legitimidad a las organizaciones que lo practican, especialmente porque ya no se asocia únicamente con la decadencia organizacional.

Perspectiva Socio-Cognoscitiva

Dunford & Palmer (1996) proponen que un conjunto de mitos ("ágil", "flexible", "competitivo") es responsable de una reorientación cognitiva en la gerencia, sirviendo como conexión entre el adelgazamiento y la competencia. Sin embargo, esta perspectiva no presta mucha atención al estudio del adelgazamiento a nivel micro.

McKinley et al. (2000) proponen una perspectiva socio-cognoscitiva, cuya suposición fundamental es que los gerentes imponen esquemas (Augoustinos & Ocasio, 1995) sobre dominios de información externos que requieren interpretación. Al principio del proceso de institucionalización del adelgazamiento, múltiples esquemas compiten por credibilidad y legitimidad.

La diseminación colectiva del esquema "adelgazamiento de la estructura es efectivo" en la década de 1990 abarca dos fenómenos:

• Empaque del esquema: Opera individualmente, reduciendo esquemas alternativos a un solo patrón. Con respecto al adelgazamiento, implica la subordinación de criterios éticos a criterios de efectividad en el pensamiento gerencial. El poder y la autoridad de los accionistas juegan un papel importante en la justificación para gerentes y empleados.
• Difusión del esquema: Tiene lugar a través de la interacción social entre gerentes. Esta interacción expande el esquema y lo articula mediante procesos de construcción social.

El proceso de interacción social tiene varios atributos que afectan la velocidad de difusión:

1. La frecuencia de la interacción entre gerentes.
2. La variación de características demográficas entre gerentes.
3. El papel de la confianza en la construcción social de la verdad.

La segunda etapa en la institucionalización del adelgazamiento es la materialización del esquema. Una vez que el esquema "adelgazamiento de la estructura es efectivo" se comparte colectivamente, funciona como una fuente importante de orden cognitivo para los gerentes. La aceptación de este esquema reduce la cantidad de información procesada por un gerente, aumentando el orden percibido, independientemente de la evidencia empírica de que el adelgazamiento mejore el desempeño organizacional.

Los gerentes tienden a extraer evidencias que confirman el esquema a favor del adelgazamiento. Si un esquema se cristaliza y esta inclinación a la confirmación opera consistentemente, la validez empírica del esquema parecerá estar apoyada. La no confirmación de un esquema es difícil, ya que el mismo esquema filtraría los datos que potencialmente no sirven para confirmar. La inevitabilidad del adelgazamiento se refuerza a través de la aprobación de procesos de estructuración.

Estructura Empresarial y Adaptabilidad

La estructura organizativa define cómo se dividen, coordinan y gestionan las tareas dentro de una empresa. Elegir el modelo adecuado es crucial para la eficacia operativa y la adaptabilidad.

Tipos de Estructuras Organizativas

• Estructura funcional: Una de las formas organizativas más utilizadas.
• Estructura matricial: Combina elementos de la estructura funcional y de la estructura de proyectos.
• Estructura de proyecto: La organización se centra en la ejecución de proyectos concretos.
• Estructura divisional: Divide la organización en unidades más pequeñas (divisiones) responsables de diferentes líneas de productos o mercados geográficos.
• Estructura en red: Modelo organizativo moderno basado en la cooperación con otras empresas y socios.

Cada tipo de estructura tiene sus ventajas e inconvenientes. Es importante adaptar el modelo a las especificidades del sector y a los objetivos estratégicos de la empresa.

Factores Clave al Crear una Nueva Estructura Organizativa

Al crear una nueva estructura organizativa, es fundamental tener en cuenta una serie de factores importantes:

• La estructura debe apoyar la realización de tareas e iniciativas clave derivadas de los objetivos de la empresa.
• La estructura debe permitir una respuesta rápida a los cambios del mercado, tecnológicos o internos.
• Un conocimiento profundo de los procesos internos evita cuellos de botella en la comunicación y el funcionamiento.
• Una estructura acorde con los valores de la empresa fomenta la motivación y el compromiso de los empleados.
• El tamaño y la complejidad de la empresa determinan qué modelos de estructura serán más eficaces.
• La supervisión y el ajuste periódicos de la estructura permiten mantener su eficacia en un entorno cambiante.

Crear una nueva estructura organizativa es un proceso complejo que requiere tener en cuenta muchos factores. Es fundamental alinear la estructura con los objetivos estratégicos, garantizar la flexibilidad y comprender los procesos empresariales.

Errores Comunes al Crear una Estructura Organizativa

Las organizaciones suelen cometer errores que pueden afectar negativamente su funcionamiento:

• Embarcarse en una reorganización sin una comprensión clara de los objetivos: La indefinición de objetivos puede dar lugar a una estructura ineficaz.
• Diseñar estructuras pensando en individuos y no en la organización: Esto puede llevar a desajustes entre competencias y puestos, reduciendo la productividad.
• Omitir un Análisis del Estado Actual: Ignorar este paso lleva a una falta de comprensión de las necesidades y problemas reales.
• Estructura jerárquica demasiado compleja: Ralentiza la toma de decisiones y aumenta la burocracia.
• Estructuras rígidas: Ahogan la creatividad y la capacidad de adaptación.
• Falta de comunicación eficaz: Provoca malentendidos y resistencia.
• No tener en cuenta la cultura organizativa: Puede provocar conflictos internos y bajar la moral.

Los principales errores, como la falta de objetivos definidos, la omisión de un análisis de la actividad empresarial o una flexibilidad insuficiente, pueden afectar considerablemente los resultados de una empresa. La estructura organizativa determina la gobernanza, la división de responsabilidades y el flujo de información, influyendo directamente en la capacidad para alcanzar objetivos estratégicos.

Ejemplo de Empresa: Henkel Capital

Henkel Capital es una empresa líder a nivel mundial que opera en 125 países en tres áreas estratégicas: Cuidado del hogar, cuidado personal, y adhesivos, selladores y tratamiento de superficies. Henkel se organiza en tres grandes unidades de negocio:

• Adhesive Technologies (48% de las ventas totales): Vende selladores y tratamientos de superficie para clientes industriales y consumidores.
• Lavandería y Cuidado del Hogar (30% de las ventas): Vende detergentes y productos de cuidado del hogar relacionados.

Sistema Hoshin Kanri

Actualmente, las organizaciones requieren ser competitivas en un mercado cada vez más innovador. Para lograrlo, las empresas han realizado ajustes en su organización, incluyendo la planeación y priorización de objetivos. La priorización es el tema central del sistema Hoshin Kanri.

Hoshin Kanri es un sistema que prioriza los objetivos estratégicos y los revisa de forma sistemática y regular para lograr mejoras significativas en la organización. Busca alinear las actividades de trabajo con los objetivos estratégicos e involucrar a los trabajadores en la planeación de su trabajo, lo que incrementa su compromiso con la organización.

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